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Hacia un nuevo modelo de organización y nuevo estilo |
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Rigoberto Lanz |
1. El CELARG como organización inteligente
La pregunta central con la que hemos de trabajar hasta la completa transformación del CELARG es ésta: ¿cuál es la plataforma gerencial que puede soportar apropiadamente la nueva configuración institucional que está conformándose? Si el CELARG asume en serio un perfil de Centro de investigación y formación (al lado de su condición de espacio de animación cultural y debate público), ¿cuál debería ser la plataforma organizacional que permita un desarrollo consistente de ese perfil institucional?
El principal obstáculo para el desarrollo de este proyecto es el tejido de prácticas burocráticas que caracteriza a buena parte de los aparatos del Estado venezolano. La lógica burocrática se expresa de diversas maneras en la vida de la organización: como entrabamiento de funciones; como formalismo-legalismo; como ruina de la iniciativa a favor de la rutina; como despotismo; como rigidez y torpeza; como desprecio de la inteligencia y la autonomía; como privilegio del status frente al desempeño; como fin en sí mismo (con desprecio de la razón de ser de los fines estratégicos de la institución).
La racionalidad burocrática se expresa como modo de pensar y como manera de actuar. Se manifiesta como dispositivos organizacionales concretos y como mentalidad. Hay un clima burocrático que se detecta fácilmente. Los ambientes de trabajo son el escenario cotidiano donde habitan estas prácticas. El CELARG no escapa a esta vieja tradición del Estado venezolano. De manera más sutil o más aberrante, encontramos por todos lados los signos de un modelo burocrático en decadencia.
La cuestión fundamental es lograr un sistema de funcionamiento que rompa radicalmente con esta herencia burocrática. Ello es posible, ahora. El CELARG puede saltar el límite de su vieja organización y ubicarse en otro horizonte, en otro clima, bajo otros supuestos, con nuevos criterios.
2. Una organización horizontal, interactiva, fundada en el desempeño
En el nuevo perfil del CELARG es preciso implantar un modelo matricial de trabajo donde la "denominación del cargo" esté en segundo lugar respecto al efectivo desempeño de cada persona; donde la jerarquía cuente menos que las capacidades que se ponen en práctica; donde el status no sea el eje de la toma de decisiones.
Se trata de recuperar la calidad de los procesos organizacionales rompiendo el síndrome de la maraña (que consiste en estructuras que controlan estructuras, que a su vez controlan estructuras, ahogadas en procedimientos banales revestidos por lo general de una gran solemnidad).
Para que el CELARG pueda hacerse de un dispositivo organizacional inteligente, complejo, reedificado, matricial, de una alta performatividad, hacen falta condiciones que conviene precisar. En efecto:
2.1. La gente y sus capacidades
El factor humano es decisivo; su preparación profesional, su compromiso con los proyectos en juego, sus potencialidades para los desarrollos que vienen. Es necesario que conozcamos a fondo con qué recurso humano contamos. De allí se derivan las políticas de formación, las estrategias de ubicación, los criterios de selección.
2.2. Las plataformas tecnológicas
Es vital para la implantación de un nuevo modelo organizacional que contemos con dispositivos técnicos que soporten eficazmente la calidad de los procesos comunicacionales e informacionales del sistema interno de trabajo. Se trata de centrar la nueva organización en el manejo de información (producida, transportada, almacenada, en sistemas comunicacionales de alto desempeño).
2.3. El arte de trabajar en red
Una red no es sólo un mecanismo de conectividad que contacta equipos de computación físicamente localizados. Es ante todo un modo de pensar, un modo de relacionarse, un modo de producir en común, un modo de participar en las decisiones y en los logros. Es preciso crear un clima reedificado que se convierta progresivamente en un ingrediente básico de la cultura corporativa del CELARG. Para ello hay que disponer de los sistemas y equipamientos adecuados. Pero también hay que disponer de la sensibilidad y la preparación apropiadas. El esfuerzo de hoy debe ir en esa doble dirección: desarrollar los sistemas y equipamientos a niveles superiores y proveer las estrategias de formación que coloquen a todo nuestro personal en las mejores condiciones de desempeño organizacional.
3. ¿Cuál estilo de gestión?
Ningún modelo organizacional es inocente respecto a las valoraciones y elecciones éticas por las que apuesta. En el CELARG es absolutamente decisivo que tengamos claro el marco de referencia que guía las maneras de decidir y desempeñarse de toda su gente.
3.1. Una cultura democrática
El CELARG no puede ser concebido como una masa homogénea de entes iguales. Al contrario, somos una comunidad intelectual bien diferenciada, heterogénea, que debe saber convivir con esa diversidad. Esto no es una debilidad sino una fortaleza, a condición, claro está, de saber manejar los conflictos que son inherentes a estos procesos. Una cultura democrática es la mejor vacuna contra el despotismo, contra la violencia de la "autoridad", contra la arbitrariedad, contra el autoritarismo del poder. La vida cotidiana debe reflejar permanentemente este estilo democrático en todos los niveles de desempeño de la organización.
3.2. Autonomía con responsabilidad
Una organización desjerarquizada, apoyada crecientemente en el desempeño de sus actores, con una amplia valoración de la iniciativa individual, supone un altísimo nivel de compromiso de su gente. La mejor regla es aquella que se autoadministra. No se trata de un sistema sin reglas, sino de un sistema de reglas que funciona conscientemente, con un alto grado de responsabilidad. Los controles punitivos, la supervisión policial, la evaluación-castigo, son todas prácticas de un tipo de organización que no queremos. Tampoco se trata de instaurar un "vale todo" donde sea lo mismo la inteligencia que la torpeza, la honestidad que la zanganería, el compromiso que la negligencia. Se trata sí de estimular con fuerza un sentido de la responsabilidad que se funde claramente en el proyecto compartido, en el sentido realizador de lo que hacemos, en la identificación ética con una comunidad de pertenencia.
3.3. Queremos líderes y no funcionarios
Un conglomerado de burócratas, blindados por sus cargos, los reglamentos y las complicidades del poder, es justamente el prototipo de imagen del que queremos alejarnos radicalmente. En su lugar, imaginamos ambientes de trabajo (no "oficinas") poblados de gente "todera", que desempeña con gran libertad actividades múltiples. Gente con altas competencias que no tienen "puesto fijo", aunque en la práctica disfruta de una gran estabilidad. El CELARG ha de ser una inmensa red de desempeños donde circulan líderes, monitoreando procesos, asegurando resultados, interactuando fluidamente con todo el mundo.
Los liderazgos no se decretan; los desempeños exitosos no están en los "cargos". Se trata de favorecer expresamente el desempeño exitoso, aquel que potencia la energía individual: competente, responsable, creativa, crítica.
3.4. ¿Y la legalidad?
Todo burócrata tiene incrustado en el cerebro un dispositivo automático que comanda todo lo que hace en clave de normas. La máxima es: "A cada solución un problema". El cretinismo burocrático es una extendida enfermedad del Estado que arruina todo. Hay que librarse a toda costa de esta lógica infernal para mirar la legalidad complejamente. Cuando las reglas de juego estén claras, cuando las líneas maestras de un proyecto están bien definidas, cuando la gente se ha identificado con una estrategia de acción democráticamente concertada, entonces la reglamentitis ya no cuenta. Allí la máxima ha de ser: si tal artículo o norma no concuerda, peor para ella. Puede decirse con más contundencia: no hay normas, reglamentos o disposición jurídica en el CELARG que sirvan de pretexto para obstaculizar la transformación en curso. Ocurrirá exactamente al contrario: al final del proceso, nos dotaremos del marco jurídico apropiado para apoyar el nuevo CELARG que estamos todos construyendo.
4. Los nuevos dispositivos del modelo de gestión
El CELARG ha iniciado su proceso de reestructuración a través de una estrategia de rediseño institucional en la que todo está en discusión: la experiencia acumulada, el modo de hacer las cosas en el pasado, las normas y procedimientos, la nomenclatura organizacional, la configuración de cargos, la ubicación de cada persona, etc. Ninguna persona o cargo están de antemano garantizados. Todas las personas y todos los cargos están sometidos a una revisión de pertinencia, de sentido, correspondencia con el nuevo perfil institucional del CELARG. De ese modo podemos repensar libremente la organización deseada, sin otra restricción que el entorno ecosistémico al que pertenecemos (CONAC, Vice-Ministerio de Cultura, Ley Orgánica de Cultura, Constitución Nacional, etc.).
El nuevo modelo organizacional del CELARG consta de tres niveles operacionales (no son estructuras jerárquicas): nivel de la Gerencia de Programas, nivel de los Coordinadores de Proyectos, nivel de los Monitores de Operaciones. Cada instancia supone componentes de complejidad y responsabilidad diferenciada, competencias profesionales específicas, áreas de actividades singulares, por tanto, productos o componentes de productos distintos.
4.1. Nivel de Gerencia de Programas
En esta instancia se ubican los núcleos sustantivos que hacen el nuevo perfil del CELARG como un centro de investigaciones (con todas las implicaciones de esta denominación); un centro de formación (con todo lo que ello supone); un centro de animación cultural; un centro de debate público. De allí se desprende:
4.1.1. Gerencia de investigación.
4.1.2. Gerencia de formación.
4.1.3. Gerencia de animación cultural y debate público.
4.1.4. Gerencia de servicios (informáticos/bibliotecarios/comunicacionales/logísticos/ administrativos).
4.2. Nivel de Coordinación de Proyectos
En cada nivel gerencial se especifican diferentes proyectos de trabajo (permanentes o transitorios) que son coordinados según su complejidad, magnitud y especificidad.
4.2.1. Gerencia de Servicios. Coordinación de Proyectos
En el contexto de esta Gerencia de Servicios se agrupan procesos organizacionales de carácter transversal que constituyen la plataforma de apoyo de todo el desempeño del CELARG. Se trata de procesos técnicos de distinta naturaleza que tienen en común su transversalidad respecto a los programas que perfilan el cuerpo institucional del CELARG.
4.2.1.1. Coordinación administrativa.
4.2.1.2. Coordinación de servicios de información.
4.2.1.3. Coordinación de informática.
4.2.1.4. Coordinación de comunicaciones (medios).
4.2.1.5. Coordinación de relaciones interinstitucionales.
4.3. Nivel de Monitoreo de Operaciones
En cada Coordinación de Proyectos se agrupan las distintas operaciones terminales que involucran la ejecución de un amplio registro de actividades (en este material obviamos la descripción detallada de este nivel).
5. Sobre toma de decisiones
El modelo gerencial que adopta el CELARG, ha sido dicho, se funda en una efectiva interacción de agentes competentes, autoperformativos, con autonomía de iniciativa, con un alto grado de compromiso y responsabilidad. Todo ello enmarcado en un clima democrático y participativo. Por ello, la dinámica decisional tiene que reflejar ese espíritu, involucrando al máximo a cada persona en el sentido de su práctica cotidiana. No se trata de "cumplir órdenes" que otros toman, sino de involucrarse a fondo con cada asunto, con cada decisión. Hay aquí grados de complejidad, niveles de responsabilidad e intensidad del involucramiento que no se pueden uniformar. Manteniendo la diferenciación de funciones y la diversidad de compromisos, de lo que se trata es de lograr un modelo decisional expansivo que articule cada instancia del sistema (prescindiendo de los métodos instruccionales de decisión por mandos y las apelaciones jerárquicas).
6. Sobre las modalidades de conformación del nivel directivo
En esta materia es conveniente dar un compás de consulta en intercambios hasta visualizar la mejor formulación.
6.1. Consejo directivo
Esta instancia sintetiza el nivel ejecutivo de la organización encargada de poner en práctica los programas y proyectos que definen la esencia del CELARG. Se integra por los gerentes y los coordinadores, y tiene todas las funciones operativas ya pautadas en la normativa anterior.
6.2. Consejo consultivo
Esta instancia estaría comprendida por operadores externos designados por diferentes instancias (a definir). Tendría como función la definición de las líneas maestras o las grandes políticas que están contenidas en los planes bianuales del CELARG.
6.3. Equipo de consultores
La alta gerencia del CELARG debe apoyarse en la figura de los consultores que se definen por una experticia altamente calificada en campos específicos y por una gran flexibilidad respecto a las modalidades de contratación.
Su número y calificación variará en función de los requerimientos puntuales en cada coyuntura. Pueden existir consultorías relativamente largas en el tiempo o requerimientos de consultoría de limitada duración.
6.4. Asistentes gerenciales
El modelo de organización y gestión que está propuesto demanda los requerimientos de calidad en todas las rutas administrativas, en todos los circuitos de decisión, en todos los procesos generados por las diversas unidades operacionales. La concepción de un programa de alta calidad o la concertación de una decisión compleja y bien procesada pueden terminar en fracaso si no se cuenta con el monitoreo de ruta que garantiza la efectiva ejecución de la cadena de tareas siempre presentes en la puesta en práctica de cualquier proyecto.
La organización debe proveerse de una red de asistentes gerenciales (en el espacio técnico u organizacional) capaces de monitorear todo el proceso de decisión y ejecución de los protocolos de actividad implícitos en cada proyecto, en cada rutina, en cada ambiente de trabajo.
6.5. La selección por concurso
La evaluación de méritos curriculares, la ponderación de la experiencia, el papel de la calidad del desempeño en atención a la complejidad de los procesos organizacionales, son todos parámetros a considerar para asignar responsabilidades en los distintos niveles. La figura del concurso ayuda a transparentar los procedimientos de selección, evitando la sobrepresencia de valoraciones personalizadas o designaciones de afinidad.
6.6. El principio de rotación
En la medida en que el concepto de "cargo" ha sido desmontado, acentuando más bien el desempeño, entonces la movilidad planeada en las funciones de dirección es muy saludable. Evita el anquilosamiento, las rutinas degenerativas, los vicios de los sistemas paralelos de empatías. Una razonable rotación en el sistema, alternándose en funciones de dirección, sin detrimento de la calidad profesional, permite un rápido aprendizaje del arte de compartir (cooperar más que competir).
6.7 Legitimación democrática de la función directiva
El papel de los méritos curriculares tiene que ser contextualizado en función del carácter público del desempeño gerencial. El peligro de un esquema meritocrático sin control público se evita precisamente soportando democráticamente la función directiva. Ello demanda procedimientos de consulta y participación que permiten una legitimación permanente de la función de dirección.
Terminar por el principio
Las organizaciones no son ninguna de estas dos cosas: ni un efecto lineal de cualquier concepción ideológica, ni un inocente dispositivo universal de funcionamiento. Tenemos que ser capaces de dotar de contenidos sustantivos el modelo de organización que adoptemos; sin la pretensión de una caracterización única y definitiva, y sin la ingenuidad de un modelo neutro y asexuado. El sistema de organización que antecede se ha colocado críticamente a distancia de estos dos extremos.